Semana 2.Gestao tecnologica de miniempresa e producao limpa ;Conteudo

Topicos de gestao de miniempresa e producao limpas

 Gestao de projeto tecnologicos  

 

https://docs.google.com/document/d/1Ml1ztzoFLGYZ81sct0qTEPM2C7lLyCgWJ1r4rWw59oA/edit?usp=sharing

 

Guia de projeto para ter sucesom

https://docs.google.com/presentation/d/1N9EOVMrvtBr9ASgCG-c9V7mrlRGYLds8p3AFYmQMxG0/edit#slide=id.p33

 Pratica  e examplos de  desenvolvimentos  de  projeto e plano de negocios

 

  Topico 1 e  2: Introducao de curso e   Espaco de sala virtual de turma   


       https://plus.google.com/u/0/communities/108469775209462470691/stream/7e614447-ad02-4f97-9099-bd1d2085f3c5    acessar usando  de seu conta de biomassa.eq.ufrn.br 

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                  Topicos 7; 3  ate 10

  • Topico  1 - INTRODUÇÃO   de SISTEMA INTEGRADA DE GESTAO  DE MINIEMPRESA
 

   https://plus.google.com/u/0/communities/100381705344048325582 ,  acessar usando  de seu conta de biomassa.eq.ufrn.br 

  •       -Sistema de gestao integrada de produtos e problemas   de projeto relacionados  com seguinte tipocos realcionado seu projeto de meioambiente   

               Gestao tecnologica de  minimpresa , industria e meioambinete 

                 Engenharia de projeto , sistema tecnologia industrial e meiombiente 

    -Energia e meio ambiente 

  • Topico 2 - Problemas ambientais :Energia , Produtos  de biorefinarias (seu projeto GT) e meioambientes 

          - Biocombustível: Biodesisel , Biogás,alcool,pirogas;Procesos termicos e biotecnologia 

        - Efluente 

       -Residuos sólidos 

       -emissoes dos 

      -Estudo de caso: Fluxogrmas  para producao mais limpas de biocombustivel

    Topicos 3 ;Sistema de gestao integrado de Residous e meioambiente 

          Energia de residuos solidos.(estudo de caso real de bagaco de cana )   Combustao , incineracao , gasificaco  e pirolise 

    TOP 4 -Sistema de  gstao  ambiental ,tratamento de efluentes e tecnologia ambiental  e energia limpas  

       Esgoto urbanos,ETE,UFRN , processo aerobicos e anaerobicos ,biodiGestao 

  • Topico 5,Ecologia industrial e  simbiose industrial , biosistemas integrados 

        Emissão zero  de  biosistema integrados 

      Ecologia industrial  e biosistema integados 

       -Biosistema integrado (estudo caso real de agro-alimentar) 

    Topico 6 :¨Empreendorismo , gestao de innovacao de projeto biorefinarias 

       Inovacao de produtos 
       Inovacao de materia prima 
       Inovacao  de marketing 
       Inovacao de processos  e  desenho industrial (Fluxogramas )

    Topicos 7 : Gestao tecnologica  de   sistema integrados  de  produtos 
  • Agua, efluente, energia  e Tecnologia limpas de reuso e reciclagems internas e  externas ( Deesenvovimento tecnologia ) e ciclo de vida de produtos  E PRODUCAO LIMPAS
     
        AULA PRATIos , pratica de leituras , e  atividades de tarefas escritas 

                        CONTEUDOS   E TOPICOS
 
 
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      Modulo 1:   Especificacao  de  Produto, Processo e  Desenvolvimento de Proleto   
          
          T
opico 1  ; materia prima  e produtos

          Topico 2   efluente, residuos solidos , emissao
                
                           
Desenvolvimento de Fluxogramas ,tecnologia e engenharia de projeto 
              
            Topico3: Diagrama de bloco  e projeto conceitual 
             
                  
Topico4: Diagrama de  Informacao  de  Material e Projeto  priliminar 
                  
                  Topico 5. Fluxo grama  de   PROCESSO,  PFD;PROCESS FLOW  DIAGRAM, 
                  Topico 6. Fluxo grama  de   ENGENHARIA , SELECAO DE EQUIPAMENTO E PLANTA
                  Topico 7: Elaboracao de projeto de producao mais limpas e industria ecologicas
                     
           
Projeto de  Miniempresa   de  biocombustivel e Agroenergia
               Conteudo de  multimedias de capacitacao on line 
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 Topico 1 e  2: Introducao de curso e   Espaco de sala virtual de turma   

 Sistema integrado de  gestao tecnologica, economica , ecologica e social 

Pretendo com este cursos  desenvolver o conceito de sistema integrado e, através da sua definição,demonstrar a sua importância no processo evolutivo de uma organização. A título de exemplo escolhi falar-vos, resumidamente, sobre um sistema integradoque, a meu ver, desempenha um papel fundamental
em qualquer empresa: o sistema integrado de gestão.

O que é um sistema integrado?

O que é um sistema integrado?

A expressão integrar significa unificar, reunir, fazer parte de um todo, em que um conjunto de áreas ou funções individuais articulam-se e comunicam interactivamente entre si através de acções comuns. O conceito de integração está profundamente associado ao conceito de sistema. Essencialmente, um sistema é um conjunto de elementos relacionados reciprocamente que formam um todo organizado tendo em vista um objectivo comum. Um sistema é constituído pela relação dos seus componentes, entidades ou elementos. A interacção desenvolvida entra essas entidades através da sua relação e comunicação dá lugar ao conceito de sistema integrado, onde todas as partes se encontram, harmonicamente, envolvidas umas com as outras.

https://sites.google.com/a/biomassa.eq.ufrn.br/moderator/producao-limpas

http://mymsiad.blogspot.com/2007/11/sistemas-integrados.html


A sobrevivência de um sistema está dependente da sua integração e funcionamento como tal. As transformações ocorridas em cada parte do sistema influenciam, efectivamente, todas as outras. Evidentemente que esta constante integração faz como que seja possível um sistema cumprir a sua finalidade com eficiência; Já a sua falta pode implicar um funcionamento decrépito dando origem a uma falha global, pondo em risco a sua viabilidade e utilidade levando ao seu abandono.

Sistema integrado de gestão “an overview”

Um sistema integrado de gestão é um sistema que integra todas as componentes e processos de uma empresa dentro de uma framework (estrutura) completa, possibilitando à organização trabalhar como uma unidade única de objectivos unificados.

Com um sistema interactivo e em constante comunicação, a organização transforma-se num todo único, em que cada função é alinhada de acordo com único objectivo comum: melhorar a eficiência e o desempenho afecto a todos os componentes da organização. Em vez de existirem as chamadas "ilhas", é possível ter um sistema verdadeiramente co-ordenado e co-assistido: um sistema que combine todos os seus elementos para conseguir atingir mais e melhor do que nunca.

Um sistema integrado de gestão oferece uma imagem clara e holística de todos os componentes de uma organização, de como eles se afectam uns aos outros e quais os seus riscos associados (uma imagem única e sintética proveniente da relação de diversos elementos - normalmente está associada a visões que abrangem as estratégias, actividades, informações, recursos e cultura de uma organização). Diminui-se substancialmente a duplicação de acções e torna-se mais fácil adoptar novos sistemas no futuro.

Um sistema com estas características possibilita aos gestores estratégicos criarem uma estrutura para ajudar a cumprir, eficientemente, os objectivos assumidos na missão da organização. Desde gerir as necessidades dos empregados, à monitorização das actividades dos concorrentes, até ao incentivo de adoptar as melhores práticas para minimizar os riscos e maximizar os recursos, uma aproximação integrada pode ajudar uma organização a atingir na plenitude os seus objectivos.

A gestão integrada é relevante para qualquer organização, independentemente da sua dimensão ou sector, que pretenda integrar dois ou mais dos seus sistemas de gestão num todo corporativo, coerente com uma visão única a nível de documentação, políticas, procedimentos e processos. Normalmente, as organizações mais receptivas a esta arquitectura são aquelas que têm sistemas de gestão maduros e que pretendem incorporar outros sistemas de gestão de forma a absorver os benefícios que estes trazem.

Fonte: http://mymsiad.blogspot.com/2007/11/sistemas-integrados.html

 

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                  Topicos 7; 3  ate 10

  • Topico  1 - INTRODUÇÃO   de SISTEMA INTEGRADA DE GESTAO  DE MINIEMPRESA
 

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  •       -Sistema de gestao integrada de produtos e problemas   de projeto relacionados  com seguinte tipocos realcionado seu projeto de meioambiente   

               Gestao tecnologica de  minimpresa , industria e meioambinete 

                 Engenharia de projeto , sistema tecnologia industrial e meiombiente 

    -Energia e meio ambiente 

  • Topico 2 - Problemas ambientais :Energia , Produtos  de biorefinarias (seu projeto GT) e meioambientes 

          - Biocombustível: Biodesisel , Biogás,alcool,pirogas;Procesos termicos e biotecnologia 

        - Efluente 

       -Residuos sólidos 

       -emissoes dos 

      -Estudo de caso: Fluxogrmas  para producao mais limpas de biocombustivel

    Topicos 3 ;Sistema de gestao integrado de Residous e meioambiente 

          Energia de residuos solidos.(estudo de caso real de bagaco de cana )   Combustao , incineracao , gasificaco  e pirolise 

    TOP 4 -Sistema de  gstao  ambiental ,tratamento de efluentes e tecnologia ambiental  e energia limpas  

       Esgoto urbanos,ETE,UFRN , processo aerobicos e anaerobicos ,biodiGestao 

  • Topico 5,Ecologia industrial e  simbiose industrial , biosistemas integrados 

        Emissão zero  de  biosistema integrados 

      Ecologia industrial  e biosistema integados 

       -Biosistema integrado (estudo caso real de agro-alimentar) 

    Topico 6 :¨Empreendorismo , gestao de innovacao de projeto biorefinarias 

       Inovacao de produtos 
       Inovacao de materia prima 
       Inovacao  de marketing 
       Inovacao de processos  e  desenho industrial (Fluxogramas )

    Topicos 7 : Gestao tecnologica  de   sistema integrados  de  produtos 
  • Agua, efluente, energia  e Tecnologia limpas de reuso e reciclagems internas e  externas ( Deesenvovimento tecnologia ) e ciclo de vida de produtos  E PRODUCAO LIMPAS

9 respostas

portal de gestao tecnologia em google  sites 

 

   Informacao tecnologicav  de SIGAMES  

 

       

style="background-repeat: initial initial; font-size: 16px;">Modelos de Gerenciamento Tecnológico para as MPIs

Existem modelos propostos para o gerenciamento da tecnologias nas empresas de médio e grande porte. Poucas propostas estão voltadas para pequenas firmas. O objetivo deste tópico dentro do capítulo de Gestão Tecnológica e Modernização é ilustrar brevemente os principais modelos e possíveis adaptações à realidade das MPIs. O autor compreende a empresa como um elo de ligação entre todos estes.

O modelo proposto por ARANTES (1994) é o gerenciamento tecnológico através do sistema de gestão integrado aos demais subsistemas da empresa (institucional, gerencial, operacional, organizacional, comunicação, informação, humano comportamental e de processos de mudança) e da sociedade e seus respectivos subsistemas (político, social, cultural, econômico, legal e ecológico), intermediados por variáveis humanas e técnicas.

Os subsistemas da empresa:

  • Institucional – Missão, propósitos e princípios da organização;
  • Organizacional – Níveis de autoridade, papéis/responsabilidades e equipes;
  • Informação – Informações gerenciais;
  • Humano-Comportamental – Padrões de comportamento: motivação, ativação e integração;
  • Comunicação – Processos e meios de comunicação;
  • Gerencial – Parâmetros de resultados, processo e estilo gerencial;
  • Operacional – Processos e métodos das operações;

Os subsistemas tecnológicos são administrados diretamente pelos subsistemas: gerencial, operacional, organizacional, comunicação e informação, subsidiados pelos subsistemas institucional e humano-comportamental.

Este modelo pode ser aplicado ou adaptado às MPIs desde que respeitadas as particularidades destes empreendimentos, neste caso, em especial a informalidade e a abrangência dos subsistemas, uma vez que as atividades de cada subsistema normalmente são realizadas pelo proprietário e/seus sócios.

ZAWISLAK (1995) afirma que toda e qualquer empresa, com maior ou menor capacitação tecnológica deverá gerenciar o conteúdo tecnológico de seu processo produtivo para que possa manter o bom funcionamento dos processos de inovação tecnológica já estabelecidos; para levar empresas, cujos processos de inovação parecem estar aquém de suas necessidades, para patamares superiores de organização e para adequar cada tipo de empresa e de processo produtivo a um tipo específico de organização da atividade da inovação.

O autor afirma que para escolher a forma de gerenciar a tecnologia precisa-se antes conhecer a trajetória da tecnologia na empresa, segundo o volume de soluções e documentação:
 

Principais Trajetórias Documentação Atividade de Inovação Participação Operária Organização das Empresas
Tipo zero Nenhum documento Informal Total das novas soluções Artesanatos
Tipo 1 Ordens de serviço Formalizada para controlar as quantidades Perda de poder sobre as quantidades Micro empresas intensiva em mão-de-obra
Tipo 2 Idem tipo 1 + fichas técnicas Formalizada até a atividade de design Perda de poder sobre a quantidade do produto Pmes intensivas em mão-de-obra
Tipo 3 Idem tipo 2 + balançamento da produção Atividade formal de pcp Perda de poder sobre o tempo de produção Grandes empresas intensivas em mão-de-obra
Principais Trajetórias Documentação Atividade de Inovação Participação Operária Organização das Empresas
Tipo 4 Idem tipo 3 + instrução de fabricação Atividade formal de engenharia Perda de poder sobre o método de fabricação Empresas intensivas em capital
Tipo 5 Idem tipo 4 + relatório de p&d Atividade formal de p&d Poder restrito á execução da fabricação Empresas intensivas em c&t

 

O autor afirma que, em função do nível tecnológico brasileiro ser fraco e os recursos humanos não serem capacitados para a inovação tecnológica, propõe que se organize a formação de centros de P&D e departamentos de P&D para criar o "hábito da pesquisa" nas firmas.

SCHAEFER, et al. (1996) baseado em MANHÃS (1993) propõe à MPI:

  • manter-se informada e atualizada;
  • manter contato com as entidades de apoio à pequena empresa;
  • buscar parcerias com outras empresas;
  • conectar-se à Internet;
  • consultar especialistas para discutir questões tecnológicas que não domina;
  • realizar o planejamento de tecnologia em conjunto com o planejamento organizacional;
  • conscientizar-se de que é uma pequena empresa, e que para se manter, competitiva, deve aproveitar e fazer o melhor uso dos recursos disponíveis (tecnológicos, humanos, financeiros, material e informações).

MANHÃS (1993) entende que na função gerencial de inovação e tecnologia existem muitas e variadas atividades relacionadas com os produtos e conhecimentos envolvidos – conhecimento mais relevante para cada atividade: especializada, humana e lógica-analítica.

Muitos destes modelos foram concebidos para médias e grandes empresas, mas são referenciais e podem ser adotados nas MPIs, num contexto menos complexo e mais informal.

SLACK (1993), define que para gerenciar a tecnologia de processo é importante saber o tamanho (escala de sua capacidade), o grau de automação (equilíbrio entre a sua intensidade de capital e de mão de obra) e o grau de integração (como a tecnologia está conectada a outros equipamentos). O gerenciamento da tecnologia de processo deve ser feito levando em consideração algumas análises:

  • Escolha e avaliação da tecnologia (viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade do investimento envolvido na aquisição e/ou utilização da tecnologia);
  • analisar os estágios do desenvolvimento do produto:
  • investigação conceitual;
  • investigação da tecnologia/engenharia/formulação básica;
  • desenvolvimento detalhado do produto;
  • desenvolvimento da engenharia de processo;
  • produção piloto;
  • manufatura em regime normal.

DIAS (1984) acredita que gerenciar tecnologia é fazer a "ponte entre a tecnologia de base e uma necessidade do mercado, e, para isso, sugere:

  • Líder do projeto (incentivador da equipe);
  • Gerência atenta e paciente (base de capital, base de matéria-prima, serviço de apoio, laboratórios bem equipados, equipe de vendas, uso interno pessoal técnico, envolvimento de outras funções, vantagens econômicas, prazo para comercialização e patente protetora);
  • Contínuo incentivo da companha a novos produtos e novas tecnologias (vendas/marketing, pesquisa/assistência técnica, produção e negócios.

Outra forma de gerenciamento e desenvolvimento tecnológico é a parceria ou alianças estratégicas, há muito tempo utilizadas por médias e grandes empresas em busca de parceiros com objetivos comuns: modernização e competitividade. Nesta última década, as MPIs intensificaram esta estratégia e começam a adotá-la com vistas à globalização.
 

Impactos e Critérios de Sucesso, Analse de ponto fraco e ponto forte 

Em relação à estrutura organizacional, foi realizada uma pesquisa por RODRIGUES (1987) em que ele concluiu que a tecnologia em si não influencia a estrutura organizacional, mas sim aspectos como o processo político, o qual possui considerável importância na determinação da estrutura organizacional representativa de um meio de controle, podendo servir tanto a objetivos de eficiência quanto aos interesses de poder pessoal ou de grupos. O autor considera ainda que "as empresas mais atentas aos sinais do ambiente e operando dentro de sistemas organizacionais mais simples e flexíveis tiveram melhores condições de amortecer os efeitos e condições conjunturais adversas". Para ele, a tecnologia não é o único fator, ou o mais importante que controla e modifica o formato estrutural das empresas; há outros mais significativos, como o ambiente externo, cultura organizacional, para citar alguns. A pesquisa atestou que a tecnologia afeta sobremaneira a eficiência das empresas pelo aumento da produtividade e conseqüente rentabilidade.

Os fatores de sucesso à inovação apontados por MANHÃS (1993), são respectivamente: orientação para objetivos; busca obcecada dos objetivos; horizonte de longo prazo para o planejamento; baixos custos iniciais; integração com o mundo exterior; flexibilidade e rapidez; facilitadores organizacionais; e disponibilidade de capital para P&D. Novamente, em alguns de seus fatores de sucesso, o autor está propenso para empresas de médio e grande porte. Na questão por exemplo de P&D, as MPIs não dispõem de recursos próprios para pesquisa. A inovação complexa ou absoluta, normalmente é obtida via parceria com universidades ou institutos de pesquisa. Quando trata-se de inovação relativa (usada em outros setores), o acervo tecnológico ocorre pelo intercâmbio com outras empresas. As consultorias tanto em nível de gestão administrativa ou tecnológica são onerosas para as MPIs e não fazem parte de sua rotina ou mesmo cultura.

BUSCH E HOUSTON (apud BARBIERI,1990), afirmam que uma inovação de sucesso é aquela aceita pelos consumidores e que corresponde às expectativas da firma em termos de investimentos, custo de produção, comercialização, etc. O contrário significa uma inovação fracassada.

O PROJETO SAPPHO (Scientific Activity Predictor from Patterns with heuristic orgins) (apud BARBIERI,1990) indica, nesse estudo, que os fatores de sucesso e fracasso estão interligados com o empreendedor. Fatores de sucesso: empreendedor inovador: conhecedor e dedicado nas áreas:

1. Necessidades dos usuários
2. Marketing
3. Eficiente (atividades de rotina e atividades de desenvolvimento)
4. Utilização de informações científicas e tecnológicas externas
5. Delega autoridade para quem tem conhecimento

Neste estudo, estas características demonstraram-se superiores do que nos fatores de fracasso.

BARBIERI (1990) reuniu alguns autores e concluiu que para obter sucesso na inovação tecnológica é necessário:

  • Reconhecer e identificar os problemas e as oportunidades técnicas ou mercadológicas, assim como as necessidades dos usuários
  • Soluções mais rápidas do que a concorrência
  • Esforços de pesquisa e desenvolvimento, próprios ou através de parceiros em
  • Não temer correr riscos
  • Ter boa comunicação interna e com o mercado (investir em marketing)
  • Outros.
1 - O CICLO DE VIDA DAS MPI  

As micro e pequenas empresas industriais (MPIs) constituem importantes agentes econômicos para o desenvolvimento econômico mundial. Em vários países representam o sustentáculo da economia, em termos de geração de empregos e distribuição de renda, qualificação profissional, fomento ao desenvolvimento de tecnologias alternativas, entre outros (DUCKER, 1988). Por estas razões, entende-se ser importante uma melhor compreensão da realidade das empresas de pequena dimensão e especialmente as micro e pequenas empresas industriais abordadas neste trabalho.

Inicia-se o referencial teórico discutindo sobre o ciclo de vida das MPIs e suas contribuições no contexto sócio-econômico nacional. Esta visão não tem a intenção de ser completa, trata-se da abordagem de alguns autores sobre aspectos considerados relevantes.

O referencial teórico exposto nos capítulos 2 e 3 não tem a prentensão de ser exaustivo e conclusivo. Como o assunto tratado é complexo e necessita de uma vasta leitura, optou-se por focar alguns tópicos considerados concernentes ao objetivo desta pesquisa.
 

1.1. Ciclo de vida na Micro e Pequena Empresa Industrial

Segundo estudos do SEBRAE, o índice de mortalidade das microempresas é de 80% nos dois primeiros anos de vida, sendo que as características do empreendedor no ato de gerenciar e conduzir o empreendimento são essenciais para a sobrevivência das empresas de pequena dimensão.

Segundo treinamento realizado pela ENE/UFSC/SEBRAE, elaborado por LEZANA e TONELLI (1997), existem várias metodologias para analisar o ciclo de vida das empresas. O estudo mencionado acima adotou procedimento da Ecologia Demográfica, através do qual se avalia o ciclo de vida das empresas com base nos princípios da variação, seleção natural, retenção-difusão e luta pela sobrevivência, fazendo assim uma analogia com os sistemas evolutivos das espécies. No âmbito dos negócios, o processo empresarial ocorre pela concepção (antes da implantação, processo de escolha do negócio); gestação e nascimento (abertura do negócio, empreendimento, enfrenta grandes desafios); e infância e crescimento (efetivação da empresa, luta pela sobrevivência).

O documento analisado acima, apresenta a "vida organizacional" segundo ADIZES, onde os estágios de crescimento ocorrem pelo namoro (a empresa é uma idéia); infância (a empresa existe e necessita de dinheiro e comprometimento do fundador, sua atenção está no produto); toca-toca (a empresa está crescendo e centrada no mercado e sua oportunidade); adolescência (é a busca pela independência e o mais difícil é delegar sem perder controle); e plenitude (período mais equilibrado do ciclo de vida da empresa).

KAZANJIAN (apud PADULA,1996, adaptado de GREINER, 1972) classifica o ciclo de vida da empresa a partir das cinco fases de crescimento:

Fase 1: Início - Empresa Jovem

  • Grande Empresa (crise de liderança)
  • Pequena Empresa (crescimento pela criatividade)

Fase 2: Sobrevivência

  • Grande Empresa (crise da autonomia)
  • Pequena Empresa (crescimento pela direção)

Fase 3: Sucesso/Decolagem

  • Grande Empresa (crise de controle)
  • Pequena Empresa (crescimento pela delegação)

Fase 4: Expansão

  • Grande Empresa (crise de burocracia)
  • Pequena Empresa (crescimento pela coordenação)

Fase 5: Maturidade – Empresa Antiga

  • Grande Empresa (crise de ...)
  • Pequena Empresa (crescimento pela colaboração)

Neste mesmo documento, foi descrito o modelo funcional de SCOTT E BRUCE, "a evolução de uma organização pode ser descrita através de cinco etapas: início, sobrevivência, crescimento, expansão e maturidade. Entre as etapas estão a maioria dos fracassos, pois ocorre instabilidade na transição de uma etapa para outra".

Como conclusão das características do empreendedor, o estudo identifica como fatores de sucesso: a) conhecimento técnico e comercial; b) habilidade tais como autodisciplina, adaptar-se às necessidades da organização, pensar criticamente, saber adquirir informações, avaliar oportunidades, entre outras.

Percebe-se que o ciclo de vida das MPIs depende fundamentalmente das características pessoais e profissionais do seu fundador e/ou proprietário. Quanto maior for sua afinidade com o ramo de atividade, maiores serão as probabilidades de sucesso do empreendimento, em função de sua competência ser decisiva no processo de sobrevivência no mercado.

Para maior compreensão da importância dos micro e pequenos empreendimentos, considera-se importante compreender o papel destes na vida econômica e social e sua efetiva contribuição para a sociedade.


   Conteudo de cursos 

Parte 1:Gestao   Tecnologicas



 Gestao tecnologica de produto e processo
   
   Gestao  ambiental  e  Ecologia industrial 

  Gestao de  inovacao e Empreendorismo   




Partte 02 : Gestao de Negocios 

   Gestao de energia  e miniempres

   Getstao de Projeto e Pessoal 

   Planejamento e Projeto na industria


Parto 03 :Gestao economica e financeiras 

   Investimentos  e custos de empresa
     
   Modelos economicas 

  modelo financeiras e  fluxo de caixa 

   Estudo de viabilidade economicas 

Estudo de caso


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Topicos de gestao de miniempresa e producao limpas

Topico 1 e 2: Introducao de curso e Espaco de sala virtual de turma

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